WELCOME TO MY WORLD

In 2017 werden die baugewerblichen Umsätze mit 112,2 Milliarden Euro den höchsten Wert der vergangenen zwanzig Jahre erreichen.  Quelle B_I MEDIEN GmbH

Das heisst, Architekten haben wieder gut zu tun, doch qualifiziertes Personal ist scheinbar gerade jetzt spürbar knapp.

Es ist nicht immer leicht, gute Mitarbeiter zu finden. Diese Auffassung ist weit verbreitet, insbesondere, wenn man erfahrene Führungskräfte sucht. Wo genau liegt das Problem?

Die Suche nach den richtigen Mitarbeitern scheitert oft genug daran, dass Architekten nicht wissen, WIE man sie findet und WIE man sie an sich bindet. Bei einer tieferen Betrachtung zeigt sich meistens, dass sich die Ursache für ein Personalproblem im eigenen Geschäftsmodell verbirgt. Und manche/r Büroinhaber/in erkennt nicht, wie er/sie sich selbst im Weg steht.

 

DAS PROBLEM IST NICHT DAS PROBLEM  

Olivers Geschichte  Teil 2

Vor unserem zweiten Treffen hatte ich Oliver vorgeschlagen, ihn in seinem Büro abzuholen. Ich wollte seine Mitarbeiter und die Räumlichkeiten sehen, um mir einen Eindruck von der Unternehmenskultur zu verschaffen. Fünfundzwanzig Mitarbeiter saßen dicht gedrängt auf zwei engen Etagen eines innerstädtischen Bürohauses. Als Oliver mit mir durch die Räume ging, lag eine nervöse Stimmung in der Luft. Der Konferenzraum, in den er mich führte, wirkte wohltuend geordnet. Elegante Tischplatte aus Beton, Charles Eames Stühle, eine großformatige Zeichnung an der Wand, sonst nichts.

Ich kann nicht sagen, ob es etwas damit zu tun hatte, dass Oliver mich zur Begrüßung in seinem Büro traf, in dem er eindeutig der Chef war, was immer das zu diesem Zeitpunkt für seine Mitarbeiter und ihn bedeutet haben mag. Sicher ist, in seinem gewohnten Umfeld erschien er mir selbstsicherer, als ich ihn bis dahin erlebt hatte. Er formulierte seine Beratungsziele, noch bevor wir uns auf den Weg zu dem Arbeitsraum machen, den ich für unsere Sitzung gebucht hatte. Ich berate meine Kunden niemals in ihren eigenen Arbeitsräumen. Wenn man aus der eingefahrenen Denkroutine aussteigen will, gelingt das am besten an einem Ort außerhalb der gewohnten Umgebung.

Als wir uns, jeder eine Tasse Kaffee in der Hand gegenübersaßen, sagte Oliver „Also erstens will ich ganz groß rauskommen. Zweitens: Ich möchte keine Aufträge mehr akquirieren müssen. Ich möchte, dass die Kunden von selbst kommen. Drittens, darüber hatten wir ja schon bei unserer ersten Begegnung gesprochen, ich möchte, dass mein Unternehmen ohne mich funktioniert."

Das volle Programm also. „Was sind Deine aktuellen Probleme?"

„Erstens: Unsere Auftragslage unterliegt starken Schwankungen. Zweitens: Unsere Liquidität könnte besser sein. Drittens: Ich brauche mehr Zeit – sowohl für die Managementaufgaben als auch für die Führung der Mitarbeiter.“

„Gibt es in Deinem Büro ein Unternehmenshandbuch?“

 „Das haben wir nicht und ich werde auch im Leben keins schreiben.“

Für den Moment ließ ich das so stehen, weiß ich doch aus eigener Erfahrung nur zu gut, wie nutzlos, ja sogar behindernd sich ein Unternehmenshandbuch auf die Arbeit auswirken kann, wenn es die wesentlichen Themen auslässt. Doch dazu wollte ich später kommen.  

Wir tranken schweigend unseren Kaffee, dann brachen wir auf. Oliver rief ein „Wir sind dann mal weg!“ in die Runde und wir verliessen das Büro.  

Seitdem treffen wir uns regelmäßig einmal im Monat für einen ganzen Tag. Vormittags arbeite ich mit Oliver an der Positionierung. Er will ja groß rauskommen. Ich versuche in Erfahrung zu bringen, wofür er steht. Nachmittags arbeiten wir an der Organisation der betrieblichen Abläufe.

Als wir das nächste Mal zusammensitzen, bringe ich das Unternehmenshandbuch wieder zur Sprache. „Wie willst Du Dein Unternehmen entwerfen, wenn Du Dir keinen Plan davon machst? Das ist so, als würdest Du ein Gebäude planen ohne eine Zeichnung zu machen.“

Oliver setzt den mir mittlerweile schon vertrauten Bernhardiner-Blick auf. „Können wir nicht einfach nur reden?“

„Klar können wir reden. Worüber willst Du sprechen?“

Er erzählt mir, dass er vor ein paar Jahren mal einen Manager beschäftigt hat, dessen Aufgabe es war, den Kontakt zu den Kunden zu pflegen, Verträge zu machen und Projekte zu koordinieren. Ich werde hellhörig. Dass es schon mal einen Manager in seinem Büro gab, hatte er bisher nicht erwähnt.

„Der Typ hat unseren wichtigsten Bauherrn verprellt. Ihm hat in Verhandlungen einfach das nötige Fingerspitzengefühl gefehlt. Er hat zusätzliche Leistungen nicht ausreichend dokumentiert, um Nachtragsforderungen durchzusetzen. Zum Abschied hat er mich in einen unschönen Rechtsstreit mit dem Bauherrn reingeritten.“

„Wie konnte das alles passieren? Wie konnte es sein, dass zusätzliche Leistungen nicht dokumentiert und in Rechnung gestellt worden sind? Wer war dafür verantwortlich? Und wer war überhaupt grundsätzlich dafür verantwortlich, dass derjenige diese Aufgaben wahrnimmt?“

 „Ich, schätze ich,“ räumt Oliver kleinlaut ein.

„Und was hast Du daraus gelernt?“

„Ich muss meine Leute sorgfältiger auswählen?“

„Das ist eine Möglichkeit. Sie erscheint mir allerdings sehr unsicher.“

Oliver wechselt das Thema. Ich spüre, dass wir gerade an eine Grenze stossen und frage für den Moment nicht weiter nach. Wir arbeiten weiter an der Positionierung. Es gibt verschiedene Spezialisierungen, über die das Büro verfügt, aber Oliver hat nach wie vor keine Lust, die Ergebnisse unseres Dialogs schriftlich zu fixieren. Er will einfach reden. Ich bekomme weitere Geschichten von Bauherren zu hören, die Oliver um sein Honorar prellen oder die ihm Aufträge versprechen, die nie kommen. Ich höre Geschichten, in denen es um rechtliche Auseinandersetzungen geht oder um Bewerbungsverfahren, bei denen das Büro immer wieder leer ausgeht. So geht dieser Tag zu Ende.

Zwei Monate später verkündet Oliver, er habe einen neuen Mitarbeiter eingestellt.

„Der ist es jetzt aber wirklich. Torsten hat glänzende Kontakte. Es ist sicher, dass er uns interessante Kunden bringt."

Es hält ihn vor Begeisterung kaum auf seinem Stuhl. 

„Morgen früh unterschreiben wir den Vertrag. Aber ich habe was gelernt. Ich zahle ihm nicht mehr so viel wie dem Typ, der mein Büro damals so reingeritten hat.“

„Wie viel war das?“

„Siebeneinhalb. Dem Neuen zahl ich aber erst Mal nur sechs.“

Ich deute auf Olivers MacBook, das zwischen uns auf dem Tisch liegt.

Nach Deinen Erfahrungen mit dem letzten Manager hast Du doch jetzt bestimmt eine 1A Stellenbeschreibung geschrieben. Kann ich die mal sehen?“

„Die muss ich noch schreiben. Lass uns mal Schluss machen für heute.“

„Kann ich Dir behilflich sein?“

„Ach was. Nein. Das kriege ich schon noch alleine hin.“

Oliver macht allerdings keine Anstalten zu gehen und ich frage, „Gibt es noch etwas, worüber Du reden möchtest?“

„Nö, alles gut.“

Sein Gesichtsausdruck scheint mir etwas anderes sagen zu wollen.

„Wie fühlst Du Dich?“

„Sag ich doch, alles gut!“

Vielleicht erinnerst Du Dich noch an meinen ersten Blogbeitrag zu Olivers Geschichte -Das Problem ist nicht das Problem- und daran, dass ich die Neigung habe, Situationen in meinen Coachingsitzungen in Musik zu übersetzen. Das ist übrigens ein ganz und gar unbewusster Akt. Was in solchen Momenten völlig ungeplant passiert ist, dass mir Textpassagen aus Songs in den Sinn kommen, die mir augenblicklich einen tiefen Einblick in das gewähren, was sich gerade zeigt.

Dieses Mal war es Bruno Major, der in meinem Kopf mit einer Passage aus seinem Song Easily das offenbarte, was ich fühlte, als ich Oliver anschaute, während sich im Raum um uns herum Stille ausbreitete.

 ...Call it quits
Call it destiny
Just because it won't come easily
Doesn't mean we shouldn't try...

Bei einem unserer folgenden Treffen ist der Neue bereits Geschichte. Er hat die Probezeit nicht überstanden.

„Was ist passiert?“

„Was passiert ist? Das kann ich Dir sagen. Er hat eigentlich nur ständig telefoniert und sonst nichts Vernünftiges auf die Reihe gebracht.“

„Hat er denn gewusst, was Du von ihm erwartest?“

„Ich bitte Dich! Der Mann hat immerhin 20 Jahre Berufserfahrung. Er hatte mal eine leitende Funktion in einer Behörde inne.“

„Tja. Und auf einmal war er Büroleiter bei einem Freiberufler. Das ist eine gänzlich andere Welt. Wie steht´s denn mit Deiner Stellenbeschreibung? Ist sie fertig? Wollen wir darüber jetzt mal reden?"

Oliver versucht es mit dem Bernhardiner Blick. Als ich darauf nicht reagiere, korrigiert er seine Sitzhaltung, indem er sich aufrichtet und den Rücken durchdrückt. Dann lädt er mich mit herausforderndem Blick zu einem Schlagabtausch ein. „Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie auch ohne Stellenbeschreibung wissen, was sie zu tun haben.“

Ich überlege kurz, wie ich mich dazu verhalten soll. „Okay, Oliver. Schauen wir uns doch mal an, was Dir diese Einstellung bisher eingebracht hat. Das war jetzt der zweite Manager, den Du entlassen hast. Was würdest Du sagen, wie gut er und sein Vorgänger wussten, was sie in Deinem Unternehmen zu tun hatten?“

Oliver ist fest entschlossen, die Stellung zu halten. „Shit happens. Da hab ich halt zwei Nieten gezogen.“

„Möglich, jedoch unwahrscheinlich. Was glaubst Du, hat das mit Dir zu tun, dass beide nicht wussten, was sie zu tun hatten?“

Jetzt ist er entrüstet. „Mit mir? Wieso mit mir? Das hat gar nichts mit mir zu tun.“

„Kannst Du da ganz sicher sein? Du hast vor einigen Monaten großartige Beratungsziele formuliert, und Du weigerst Dich kategorisch, Deinen Beitrag zur Umsetzung zu leisten. Wie Dir sicher aufgefallen ist, kommen wir nicht wirklich weiter. Mir könnte das eigentlich egal sein, aber mir wird zunehmend unwohl bei dem Gefühl, von Dir ein Honorar zu verlangen, wenn unsere Arbeit zu keinem Ergebnis führt. Lass uns doch mal gemeinsam beginnen, Nägel mit Köpfen zu machen. Hast Du Lust?"

„Was heißt denn das konkret?“

„Ich habe Dir vorgeschlagen ein Unternehmenshandbuch zu schreiben. Damit besitzt Du ein Modell Deines Unternehmens. Du kannst Dein Unternehmen entwerfen, so wie Du ein Gebäude entwirfst. Du kannst es planen, Du kannst es umbauen, Du kannst es kontinuierlich weiterentwickeln. Wenn sich in Deiner Firma wirklich etwas ändern soll, brauchst Du ein solches Instrument. Und wenn Du es nicht selber schreiben möchtest, kannst Du es mit Deinem Büroleiter zusammen schreiben. Wenn wir beide immer nur reden, reden wir unter Umständen noch ewig und es ändert sich nichts.“

„Du hast ja Recht. Ich weiß es ja. Ich muss was machen. Ich will ja eigentlich auch. Was schlägst Du denn vor?“

„Am besten gehen wir schrittweise vor. Du willst groß rauskommen. Um das zu erreichen, muss die Welt erfahren, wofür Du stehst und was Dein Büro von anderen unterscheidet. Richtig?“

„Richtig!“

„Du willst, dass die Kunden Dich von selbst finden. Also müssen wir herausfinden, worauf Deine Anziehungkraft beruht.“

„Super Idee. Wie finden wir das heraus?“

„Ich schlage vor, dass Du als erstes Deine eigene Geschichte aufschreibst. Ich möchte wissen  - und Du ja vielleicht auch - wovon Deine Geschichte handelt. Ich möchte gemeinsam mit Dir herausfinden, welches Erleben sich wie ein roter Faden durch Dein Leben zieht. Und ich möchte, dass Du das schwarz auf weiß hast."

„Ich kann aber überhaupt nicht gut schreiben."

„Ich verspreche Dir, es ist leichter als Du denkst und ich unterstütze Dich. Du bekommst zu jedem einzelnen Arbeitsschritt einen Fragebogen von mir. Du beantwortest die Fragen, dann bekommst Du weitere Fragen und wenn Du die beantwortet hast, tun wir das, was Du am liebsten mit mir tust. Wir reden. In unserem Gespräch beantworte ich Deine Fragen und wir arbeiten die Kernausagen Deiner schriftlichen Antworten heraus. Dann verfasst Du Deinen Text und voilá, Deine Geschichte ist geschrieben. Außerdem bekommst Du zu jedem Arbeitsschritt einen Einführungstext, der Dich auf das jeweilige Thema fokussiert. Es ist wirklich nicht schwer. Entscheidend ist nur, dass Du es tust.“

Okay. Wie viele Schritte sind das insgesamt?“

Ein umfängliches Modell Deines Büros umfasst zwölf Kapitel. Wenn die geschrieben sind, besitzt Du das Modell, das Dein Unternehmen, so wie Du es Dir idealerweise vorstellst, abbildet. Dein Büroleiter bzw. Manager hat die Aufgabe, dieses Modell auszuarbeiten.“

„Mein Manager? Ich frage mich, ob es überhaupt einen gibt, der zu mir passt. Bis ich einen Neuen finde, das kann dauern.“ 

„Da die ersten drei Kapitel Deines Unternehmenshandbuchs sich ausschliesslich mit Deiner Persönlichkeit und mit dem, was Du mittels Deines Unternehmens in die Welt bringen möchtest, beschäftigen, hat es noch ein paar Monate Zeit, bis Dein neuer Manager die Arbeit am Unternehmenshandbuch aufnimmt. Und die gute Nachricht ist, es gibt mit hundertprozentiger Sicherheit einen und sogar noch mehr Menschen da draussen, die zu Dir und zu Deinem Unternehmen passen. Um das herauszufinden, musst Du allerdings aktiv werden. Doch eins nach dem anderen. Solange der Geschäftszweck nicht präzise formuliert ist, ist es auch nicht ganz leicht, die Rollen in Deinem Unternehmen zu besetzen. Wir beginnen mit dem Gründungsmythos, das heißt wir befragen Deine persönliche Geschichte. Wir wollen das Thema Deines Lebens entdecken. Wir wollen Deine unternehmerische Mission zum Vorschein bringen."

„Okay.“

„Im zweiten Kapitel beschäftigen wir uns mit Deiner Unternehmer-Persönlichkeit. Wie Du vielleicht schon ahnst, geht jedem unternehmerischen Wachstumsschritt immer ein persönlicher Wachstumsschritt voraus. Wir wollen herausfinden, welcher persönlichen Herausforderung Du Dich stellen darfst, um groß rauszukommen.“

„Ach Du meine Güte, das klingt ja ganz schön einschüchternd. Gründungsmythos. Herausforderung. Da dreht sich mir der Kopf.“

Ich lache Oliver aufmunternd an. „Es ist eigentlich ganz simpel. Wenn Du so weiter machst wie bisher, dann bleibt alles wie es ist, bzw Veränderungen kommen von aussen und das Einzige, was Du tun kannst, ist zu reagieren, was keine gute Ausgangsposition für Veränderung ist. Wenn Du Dich veränderst, verändert sich die Welt.“

Oliver grinst. „Also, jetzt mal ganz ehrlich. Ich will Dir ja nicht zu nahe treten, aber das klingt ganz schön größenwahnsinnig. Wenn ich die Welt verändern könnte, glaub mir, ich hätte es längst getan. Das liegt doch gar nicht in meiner Macht.“

„Ich verstehe, was Du meinst. Was ich Dir sagen will ist, dass sich, indem Du Dich veränderst, auch Deine Wahrnehmung verändert. Dann ändert sich Dein Verhalten, was nicht unbemerkt bleiben wird, das versichere ich Dir. Deine Mitarbeiter werden es bemerken, Deine Kunden werden es bemerken, kurz, alle Menschen, mit denen Du in Berührung kommst, werden es bemerken. Sie sind Dein Kontext, sie bilden Deine Welt ab. Was dann passiert, lässt sich wunderbar mit dem alten Sprichwort „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“ verdeutlichen.“

„Das macht Sinn. Und was kommt nach Gründungsmythos und Herausforderung?“

„Im dritten Kapitel formulierst Du Deine unternehmerische Mission. Im vierten Kapitel definierst Du Deine Unternehmer-Aufgaben. Im fünften Kapitel definierst Du die Management-Aufgaben. Ab da kann dann Dein neuer Manager übernehmen. Das Business Design funktioniert nämlich am besten, wenn Du Dich als Büroinhaber darauf konzentrierst, den Zweck Deines Unternehmens zu definieren und die Unternehmensziele zu bestimmen. Das eigentliche Business Design ist eine Management-Aufgabe. Dein Manager hat die Aufgabe ein Management-System zu entwickeln, das Dein Architekturbüro zu einem funktionierenden Unternehmen macht. Er würde also im Dialog mit Dir die folgenden Kapitel ausarbeiten."

„Die da wären?“

„Im sechsten Kapitel beschreibst Du Deinen Wunsch Kunden. Du machst Dich mit Deinem idealen Kunden vertraut, indem Du mir etwas über seine Träume, über seine Probleme und über seine Bedürfnisse erzählst. Indem Du die Beziehung Deines Unternehmens zu seiner Community beschreibst, skizzierst Du die Strategie Deines Unternehmens. Im siebten Kapitel gehen wir der Frage nach, wie Dein Unternehmen mit seiner Community kommuniziert. Du machst Dich mit dem Wesen der strategischen Kommunikation vertraut. Du definierst die Kanäle, die Dein Unternehmen benutzt, um die Beziehung zu seiner Community zu gestalten. Du definierst, wie Dein Unternehmen die wichtigsten Trends in seiner Community beobachtet und wie Dein Unternehmen mit seiner Community kommuniziert. Im achten Kapitel beschreibst Du die konkreten Leistungen, die Dein Unternehmen erbringt und Dein Manager beschreibt, wie diese Leistungen erbracht werden. Hierbei geht auf keinen Fall um Arbeitsanweisungen, es sei denn, Du willst genau das, was Dich, unter uns gesagt, in Teufels Küche bringen wird. Gemeint sind Regeln, innerhalb derer sich die Kreativität Deiner Mitarbeiter frei bewegen kann."

„Muss das sein?“

Ja, das muss sein. Aber wie gesagt. Das kann auch der Manager machen. Und Du entwickelst eine Innovation, die Dein Unternehmen in den Augen Deiner Community konkurrenzlos erscheinen lässt.“

„Zum Beispiel?“

„Das kann ich nicht wissen. DU willst doch groß rauskommen. Also sind Deine Ideen dazu gefragt. Ich begleite Dich allerdings sehr gern auf dem Weg zu Deinen Antworten."

„Schade, ich dachte Du hättest eine Idee.“

„Selbst wenn ich eine hätte. Es wäre dann eben meine. Was Du brauchst, um authentisch zu sein, ist jedoch Deine Idee. Im neunten Kapitel beschreibst Du das System, mit dem in Deinem Unternehmen Dokumente erstellt, verwaltet und verteilt werden."

„Also das interessiert mich jetzt aber wirklich überhaupt nicht."

„Du musst es ja nicht unbedingt selber machen. Wenn Du die Rolle des Managers gut besetzt hast, wird er diese Aufgabe mit Freude übernehmen. Im zehnten Kapitel charakterisierst Du alle Figuren, die in Deinem Unternehmen eine Rolle spielen. Du schreibst die Stellenbeschreibungen für Deine Mitarbeiter. Damit Du zum Beispiel mit Deinem Manager nicht wieder die gleiche Enttäuschung erlebst. Im elften Kapitel beschreibst Du die Kooperationspartner, die Dein Unternehmen braucht, um erfolgreich am Markt zu bestehen. Im zwölften und letzten Kapitel beschreibst Du die Regeln für das Qualitätsmanagement in Deinem Unternehmen und Du charakterisierst die Rolle des idealen Mentors oder, wenn Du bis dahin nicht die Lust an der Zusammenarbeit mit mir verloren hast, die Rolle der idealen Mentorin. Zum Schluss beschreibst Du die Figur, die Du als letzte besetzen wirst: Deinen Nachfolger.“

Ich hab am Anfang Deiner Ausführung gedacht, dass mir das alles zu viel wird. Doch je länger ich Dir zuhöre, desto spannender find ich das, was Du sagst. Das macht irgendwie alles Sinn. Ich weiß allerdings noch nicht, ob ich das ganze Programm bearbeiten will. Aber die unternehmerische Mission interessiert mich auf jeden Fall. Bis dahin können wir’s ja mal ausprobieren. Und dann kann ich immer noch entscheiden, ob ich weitermachen will.“

„Das ist eine gute Idee. Ich freue mich auf die Arbeit mit Dir. Vor allem freue ich mich, dass die Welt da draussen -  und damit meine ich all die Menschen, die genau das wollen, was Du zu geben hast -  schon bald von Dir erfahren wird.“

Als Dean Martins unvergleichlich lässig klingende Stimme beginnt, sich in meinem Kopf auszubreiten, fange ich an zu lachen. 

Welcome to my world,
Won't you come on in
Miracles, I guess
Still happen now and then
Step into my heart
Leave your cares behind
Welcome to my world
Built with you in mind

Vierzehn Tage später lese ich den ersten Entwurf zu Olivers Lebensgeschichte. Ich finde sie sehr berührend und das Thema oder nennen wir es den rote Faden, der sich durch sein Leben zieht, ist deutlich erkennbar. Oliver hat als Elfjähriger seinen Vater und einen seiner Brüder bei einem Unfall verloren. Seine Leidenschaft beinhaltet ein großes Thema, die Revitalisierung. Und es ist kein Wunder, dass Oliver sein Thema in die Architektur übersetzt.

Mit dem Thema Architektur war Oliver auf besondere Weise bereits im Alter von zehn Jahren konfrontiert worden. Du erinnerst Dich vielleicht daran, dass er damals einem Architekten begegnet ist, der sich ernsthaft mit ihm unterhielt und ihn zu sich in sein Büro eingeladen hatte. Oliver vereehrte diesen Architekten und die Haltung, mit der dieser seine Arbeit tat. So wollte Oliver auch werden.

Eine seiner Antworten auf die Fragen des ersten Kapitels lautet:

Ich liebe alte Gebäude und noch mehr liebe ich es, sie zu neuem Leben zu erwecken.